嗨马OKR
敏捷目标管理OKR
理解
什么是敏捷目标管理OKR
投石问路、快速试错
创新业务是难以预测的，所以敏捷目标管理的解决方案是投石问路、快速试错，制定短周期目标，不断收集反馈，根据反馈快速调整目标来适应环境。具体来说，敏捷目标管理建议目标的最长周期是1个季度，也可以是双月或6周，且每周评审目标状态。
一线呼叫炮火
创新业务易变、不确定，让一组人专职制定计划方案，另一组人根据计划方案去做执行是不现实的，需要让一线人员根据现场情况自己制定计划，随时调整方案，随时调配资源。因此敏捷目标管理建议由每个人自主制定自己的大部分目标，然后与相关人员去协商和对齐。
打破部门墙
跨部门协作很困难，部门墙让组织的响应很慢。敏捷目标管理建议，成立多职能小组，小组成员以小组目标为第一优先级，每个团队和个人的目标对全公司都透明分享。部落战争游戏的开发团队、荷兰皇家银行、韩都衣舍等创新组织，都在实践这个方法。
挑战登月目标
敏捷目标管理倡导挑战胆大包天的登月类的大目标，为了让团队成员敢于挑战，敏捷目标管理要求目标的达成情况，不与薪酬挂钩。
OKR 帮助我们实现了 10 倍速的增长，甚至增长了更多倍。OKR甚至帮助我们实现了“组织全世界的信息”这一疯狂而大胆的使命。在最重要的时候，他们让我和公司的其他人都能按时完成任务。
为什么需要
敏捷目标管理OKR？
一家企业可以提出3年后开始量产电动汽车的目标，但他们很难制定这未来3年的详细计划，更不可能按照这个3年详细计划去执行。因为电动汽车业务是一个创新业务，技术快速迭代，市场竞争格局快速变化，很多事情都难以预测，所以很难按照今天的认知去制定今后3年的详细计划。
但很多传统业务，比如建商场，就可以制定包含300多个节点的年度详细计划，并通过对每个节点的标准化和严密管控来实现超高效率，创造从拿地到开业在11个月内完成的独家竞争力。
这是两种类型的业务，一种如同开战斗机（踢足球），另一种如同建造楼房（建商场）。开战斗机是难以预测、难以计划、难以控制的，建楼是可预测、可计划、可控制的。
创新业务一般都属于开战斗机型的业务，而之所以出现那么多的创新失败，很大一部分原因就是，人们用管理建楼的方法来管理开战斗机。
所以，在创新业务上，以“倒排工期、计划上墙、挂牌督战”为代表的传统目标计划管理模式不再适用了，有效的是“敏捷目标管理”。
但很多传统业务，比如建商场，就可以制定包含300多个节点的年度详细计划，并通过对每个节点的标准化和严密管控来实现超高效率，创造从拿地到开业在11个月内完成的独家竞争力。
这是两种类型的业务，一种如同开战斗机（踢足球），另一种如同建造楼房（建商场）。开战斗机是难以预测、难以计划、难以控制的，建楼是可预测、可计划、可控制的。
创新业务一般都属于开战斗机型的业务，而之所以出现那么多的创新失败，很大一部分原因就是，人们用管理建楼的方法来管理开战斗机。
所以，在创新业务上，以“倒排工期、计划上墙、挂牌督战”为代表的传统目标计划管理模式不再适用了，有效的是“敏捷目标管理”。
理解
敏捷目标管理的历史演进
1954，德鲁克，目标管理MBO
1954年，企业管理学奠基人彼得.德鲁克正式提出了“目标管理（MBO）”。目标管理与1911年泰勒提出的“科学管理”完全不同，是因为当时大量知识工作者进入了企业，又出现了大型企业，导致科学管理不再适用了：
1，科学管理是管理工人的，目标管理是服务知识工作者的。
2，科学管理是管理过程的，目标管理是管理目标和结果的。
3，科学管理是强调上司对下属控制的，目标管理是强调下属自我控制的。
目标管理的基本特征与今天的OKR是相同的，是OKR的源头：
1，对齐：需要将所有人的贡献凝聚为企业的整体目标，管理者的目标应该根据企业的整体目标来制定。管理者需要了解企业目标、自己需要做出什么贡献，他的上司需要知道应该要求和期望他有什么贡献。
2，考核：通过管理者对企业成功所做的贡献来衡量他们的成果，而不是通过他们的专业技能水平。
3，沟通：上司必须通过目标来与下属沟通期望，不能让下属猜测上司的只言片语，也不能让下属在上司互相矛盾的多个要求间去权衡排序。要能充分地收集下属的反馈，确保大家对彼此的目标有共识。
4，自主：管理者要自主设定自己负责团队的目标，还要负责任地参与上级团队的目标制定。管理者要能“自我控制”自己的目标，要有充足的数据来自己衡量自己的绩效和成果，要能决定自己要做的事情。
1，科学管理是管理工人的，目标管理是服务知识工作者的。
2，科学管理是管理过程的，目标管理是管理目标和结果的。
3，科学管理是强调上司对下属控制的，目标管理是强调下属自我控制的。
目标管理的基本特征与今天的OKR是相同的，是OKR的源头：
1，对齐：需要将所有人的贡献凝聚为企业的整体目标，管理者的目标应该根据企业的整体目标来制定。管理者需要了解企业目标、自己需要做出什么贡献，他的上司需要知道应该要求和期望他有什么贡献。
2，考核：通过管理者对企业成功所做的贡献来衡量他们的成果，而不是通过他们的专业技能水平。
3，沟通：上司必须通过目标来与下属沟通期望，不能让下属猜测上司的只言片语，也不能让下属在上司互相矛盾的多个要求间去权衡排序。要能充分地收集下属的反馈，确保大家对彼此的目标有共识。
4，自主：管理者要自主设定自己负责团队的目标，还要负责任地参与上级团队的目标制定。管理者要能“自我控制”自己的目标，要有充足的数据来自己衡量自己的绩效和成果，要能决定自己要做的事情。
1971，格鲁夫，英特尔目标管理系统iMBOs
1971年，英特尔公司创始人安迪.格鲁夫将德鲁克的目标管理MBO引入到了英特尔，命名为“英特尔公司的目标管理系统（iMBOs）”，iMBOs与MBO有很大的不同，变得“敏捷化”，以适应IT行业的高度竞争和剧烈变化：
1，iMBOs，不但有目标，还为目标搭配了关键结果。而MBO只有目标。
2，iMBOs，倡导制定季度或月度目标，而MBO制定年度目标。
3，iMBOs，倡导将每个人的目标公开给所有同事，而MBO是不公开的。
4，iMBOs，倡导自下而上或团队协商的制定目标（至少有50%的目标以这种方式制定），德鲁克提出MBO时虽然也强调由员工自主设定目标，但在各个企业实行时，却变成了自上而下的制定目标。
5，iMBOs大部分与薪酬福利无关，MBO与薪酬福利挂钩。
6，iMBOs强调制定胆大包天的目标，MBO强调规避风险。
1，iMBOs，不但有目标，还为目标搭配了关键结果。而MBO只有目标。
2，iMBOs，倡导制定季度或月度目标，而MBO制定年度目标。
3，iMBOs，倡导将每个人的目标公开给所有同事，而MBO是不公开的。
4，iMBOs，倡导自下而上或团队协商的制定目标（至少有50%的目标以这种方式制定），德鲁克提出MBO时虽然也强调由员工自主设定目标，但在各个企业实行时，却变成了自上而下的制定目标。
5，iMBOs大部分与薪酬福利无关，MBO与薪酬福利挂钩。
6，iMBOs强调制定胆大包天的目标，MBO强调规避风险。
1999年，约翰.杜尔，谷歌公司OKR
1999年，英特尔公司前员工、风险投资人约翰.杜尔将英特尔的iMBOs引入到了谷歌公司，并将其命名为OKR。OKR在谷歌公司被成功实施，帮助谷歌公司从初创团队成长为世界第一的互联网公司，在此期间，OKR也传播到了亚马逊、Facebook、推特、奈飞、甲骨文、领英、财捷、Adobe、Airbnb、Spotify、Slack、AOL、Dropbox等知名IT互联网公司公司，宝马、迪士尼、三星、施耐德、Gap、德勤、沃尔玛、荷兰ING银行、卫报、邓白氏公司、高露洁、百威英博、通用电气等传统行业优秀公司也在广泛采用OKR。
2016年以来，中国各行业的知名公司，特别是互联网公司，普遍采用了OKR。
2016年以来，中国各行业的知名公司，特别是互联网公司，普遍采用了OKR。
我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点会置企业于死地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够复兴。
然而，战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业的发展方向改变时，那些善于用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地。对新手来说也好，对在任者来说也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。
然而，战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业的发展方向改变时，那些善于用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地。对新手来说也好，对在任者来说也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。
为什么
OKR是最主流的敏捷目标管理系统
久经考验
谷歌公司1999年开始使用OKR，持续至今已有20多年。OKR已被各种规模、各种行业、各地域的公司和组织广泛采用和验证。比如Spotify等公司放弃过OKR改用其他敏捷目标管理系统，比较之后又复用OKR。
生态丰富
目前已出版的中文OKR书籍有16本以上。中国有众多的OKR培训咨询公司。OKR已经与周报一样，成为这个时代公司文化的一部分，新入职的员工如果来自“大厂”，大多已经使用过OKR，你们有同样的工作语言。
匹配创新时代
想要创新转型的公司已经意识到，要做出创新产品，需要打造创新的土壤，学习创新工作方法。敏捷目标管理OKR与精益创业、设计冲刺等方法论一样，是创新时代的“新工作方法”，被创新者热烈拥抱。
既简单又有体系
与各种企业目标管理方法论相比，OKR是最简单的一种，简单的好处是便于全员采用和持续使用。虽然简单，但OKR又很有体系，流程、角色、事件考虑很周到，跟着他的体系走，能够将OKR在各种组织里推行起来。
差异
OKR与KPI、战略有什么区别？
假如你们要去自驾游。
战略
战略是旅游攻略或路书，帮你决定旅游的“目的地”，帮助你决定你要去哪里以及怎么去。
KPI
KPI是汽车仪表盘，告诉你一切运转是否正常，比如油量，只要仪表盘上的数字在一定的阈值范围内，你就不必关注它。
OKR
OKR是GPS导航，将帮助你追踪你是否行驶在正确的道路上，是否到达了预期的里程碑，如果需要的话，它会纠正你的路线。就像GPS导航一样，OKR不能帮你决定目的地，也不能帮你跟踪所有指标。
创新者的洞见
我最开始做的泡泡网和汽车之家属于数字组织；2015年创办理想汽车，磕磕撞撞进入到了制造业，属于工业组织；2018年我们开始实践OKR，把企业升级到了系统组织。系统组织要求每一个节点都是分布式的运算单元，每个人必须自己有能力做自己的决策，而不是上级领导帮你做决策。
独特性
嗨马OKR的OKR系统有何不同
为创新者设计
嗨马OKR把敏捷目标OKR系统和敏捷项目Scrum系统结合起来，服务创新者的战略和战术的管理，OKR子系统和Scrum子系统是同一套思维，都是用敏捷方法来应对不确定性，帮助创新者在试错中寻找方向。因此，嗨马OKR的OKR系统严格遵守敏捷思维和OKR方法论的基本原则，比如可以自主设定OKR、可以随时快速调整OKR、严格用数字来定义关键结果、重视复盘和学习。我们没有把OKR定位为绩效考核系统，也没有把OKR定位为计划监控系统。
生产力系统而非管理系统
我们与可升降电脑桌、机械键盘、待办清单、笔记、番茄工作法一样，我们是生产力工具。我们的根本目的是帮助员工提升效能，帮助他们自我管理，体验进步和成就。正如彼得.德鲁克所说，企业里有太多繁复冗余的报告、程序，让员工们成天忙于做“管理所需的”工作（比如填写太多的报告），无精力做本职工作。而我们的OKR系统，追求最大程度的简化，比如不允许上载附件，防止员工更新OKR进度时陷入比拼附件字数的无意义的“内卷”，把OKR又变成繁重的“管理工作”。我们将OKR与里程碑、周小目标、日小目标结合，帮员工思考真正重要的工作，列出“以终为始”的工作清单，让OKR系统成为员工每日工作的帮手，而不是负担。
专注于OKR落地
我们不会天真地认为OKR会被自然地拥抱和执行，我们相信很多OKR变革都会被抵制，或者慢慢被荒废。因此我们遵照行为经济学原理来设计产品，引导团队将OKR落地。首先，将OKR嵌入到大多数公司已有的周报、周会流程，让高频的已经成为习惯的周报、周会带低频的OKR；将OKR动态流放在主页，吸引大家围观、点赞同事的OKR；像微信运动一样，展示人们更新OKR进度的周数排行榜；引导人们将OKR分解为里程碑和周小目标，促使人们采取行动推进OKR。
自律和自由间的平衡
OKR是强调自主自由而非管控的系统，但也是“持续的纪律要求”。因为要支持创新，要激发员工的热情，所以需要让员工有更大的自由，需要发挥员工的自主性。但毫无约束的自由，可能会让员工不自律，所以需要建立自律和自由间的一个平衡。我们的OKR系统在这方面做了很多设计，比如需要用户单独打开某个OKR的页面后才能进行编辑，而不是在列表中编辑，这让用户更为慎重的发布和调整OKR。用户发布和调整OKR，并不需要在线审批，但会通知相关人员。用进度连更排行榜和进度更新次数排行榜来激励员工保持自律，按时的更新进度。将OKR的各种状态列入每个人的个人档案页，使其成为个人的在线荣誉，推动其自律地去维护荣誉。
OKR
计划和对齐
通过自定义OKR周期来设定组织个性的节奏。
每个人可自主创建OKR，也可帮助下属创建OKR。
公司、部门、个人都可创建OKR。
限制O和KR的字数，保持简洁、易读。
为每个兼职身份创建独立的OKR。
严格用数字来定义KR，真正改变工作思维。
四种KR进展类型，匹配各种业务。
OKR合规性提醒，帮你制定更好的OKR。
对齐到任何你做出贡献的OKR。
保存为草稿，给自己仔细考虑和讨论的机会。
每个人可自主创建OKR，也可帮助下属创建OKR。
公司、部门、个人都可创建OKR。
限制O和KR的字数，保持简洁、易读。
为每个兼职身份创建独立的OKR。
严格用数字来定义KR，真正改变工作思维。
四种KR进展类型，匹配各种业务。
OKR合规性提醒，帮你制定更好的OKR。
对齐到任何你做出贡献的OKR。
保存为草稿，给自己仔细考虑和讨论的机会。
OKR
每周检查和庆祝
在周会模块召开OKR啤酒庆祝会。
在周报模块更新OKR进度和信心指数。
选一种颜色表达KR的信心指数。
填写KR进度的最新数字。
填写KR进度备注时，直接查看上次写的备注。
自动计算O的进度和信心指数。
查看历史上每次OKR进度更新记录。
查看OKR进度的趋势图。
在群友OKR仪表盘里纵览群友的OKR状态。
在KR中祝贺群友的某个具体的进步。
在OKR列表展示每个KR的最新更新日期。
筛选久未更新的OKR。
筛选信心指数较低的OKR。
在周报模块更新OKR进度和信心指数。
选一种颜色表达KR的信心指数。
填写KR进度的最新数字。
填写KR进度备注时，直接查看上次写的备注。
自动计算O的进度和信心指数。
查看历史上每次OKR进度更新记录。
查看OKR进度的趋势图。
在群友OKR仪表盘里纵览群友的OKR状态。
在KR中祝贺群友的某个具体的进步。
在OKR列表展示每个KR的最新更新日期。
筛选久未更新的OKR。
筛选信心指数较低的OKR。
OKR
期末评审和复盘
可召开远程的OKR复盘会。
大家面对电子“白板”实时复盘讨论。
所有人可并行在“白板”中添加数据。
一对一OKR复盘会和集体OKR复盘会。
复盘会有默认议程，还可添加。
在复盘会中直接查看OKR、里程碑和状态指标。
在复盘会中自评分、他评分、360度评分。
在复盘会中众筹复盘的问题。
在复盘会中众筹问题的答案。
在复盘会中就某个答复在线聊天讨论。
在复盘会中添加会议决定和待办。
大家面对电子“白板”实时复盘讨论。
所有人可并行在“白板”中添加数据。
一对一OKR复盘会和集体OKR复盘会。
复盘会有默认议程，还可添加。
在复盘会中直接查看OKR、里程碑和状态指标。
在复盘会中自评分、他评分、360度评分。
在复盘会中众筹复盘的问题。
在复盘会中众筹问题的答案。
在复盘会中就某个答复在线聊天讨论。
在复盘会中添加会议决定和待办。
敏捷目标管理OKR
功能特色
单周期或双周期
可以像谷歌公司那样（2015年之前），同时使用季度和年度两种OKR周期。也可以像字节跳动公司一样，使用双月这一种周期。
兼职身份的OKR
为每个兼职身份单独创建OKR，方便不同部门的同事关注兼职人员不同身份的OKR。
4种KR类型
KR可根据业务性质4种类型，即随着时间流动，KR数字是增加还是减少。另外KR是百分比还是纯数字。
OKR对齐
可选择父OKR，声明当前OKR向哪个OKR对齐。通过层层对齐，来凝聚所有人和部门的努力，为公司整体目标做贡献。
OKR里程碑
可制定实现OKR的里程碑计划，同一页列出OKR和里程碑，可帮用户写出真正的OKR（不再将实现OKR的任务当作OKR），更有利于OKR的实现。
OKR树
OKR详情页以树状展示与该OKR相关的父子OKR，“OKR树”列表页展示直接或间接对齐到公司OKR的所有OKR的树状视图。
动态流
可像看朋友圈一样，看你关注的同事的OKR动态，可为这些OKR动态点赞、评论，从而更即时地了解情况并予以反馈和认可。
部门群
当前部门人员和下级部门负责人是常在一起开会讨论的一组人，他们组成一个群，可在一处展示群成员的OKR和OKR状态。
OKR周报
周报中会列出周报作者负责的OKR，可展示出每个KR在本周的变化值，可在更新周报时更新OKR的进度和信心指数。
复盘会角色和议程
在线复盘会中，可简要介绍参会人的角色，列出推荐的复盘会会议议程，还可以自己添加议程，以引导参会人高效的复盘。
复盘会的“在线白板”
可召开远程OKR复盘会，大家可并行在“白板”中添加数据，所有人会立即看到变化。可面对在线“白板”展开实时的聊天讨论。
个性化的OKR周期
可以根据组织的业务特点，设定特定时间跨度的OKR周期，还可以设定每个周期的开始和结束日期。
给自己或他人创建OKR
可为自己创建OKR，也可以为其他同事创建OKR。满足至少50%的OKR由自己创建的OKR规则。
必须用数字定义KR
很多刚接触OKR的人，还是习惯于将KR写成待办任务而不是结果，我们的KR要求必须设定数字，可帮助员工养成结果思维。
草稿和发布
保存为草稿，可让你从容考虑和完善OKR的内容。OKR发布，可自动通知你父OKR的负责人和关注你的人，让目标沟通更快。
彩色进度条
OKR详情页和OKR列表页，用红、黄、绿色的进度条，展示整个OKR和每个KR的当前信心指数和进度百分比，可更快速、直观地与合作者沟通进度。
@协作和点赞表情
可在OKR详情页，用丰富的表情点赞，可在评论的同时@同事。还可为某个KR的任何一次历史更新记录评论、点赞。
消息推送和通知
OKR的重要的事件，会给你的手机端推送消息，也会在网页端发通知。比如提醒你创建OKR、更新进度、收到了评论或评分。
OKR仪表盘
用丰富的图表展示部门群成员的OKR状态，统计OKR进度、信心指数、得分、进度连更、获赞、OKR合规等状态。
OKR周会
可在周会上更新团队的OKR进度，可根据团队的OKR制定团队的周计划，可针对一周的OKR进展，进行庆祝和复盘。
在复盘会中确认最终进度
参会人可讨论和确认OKR的最终进度、状态指标的最终状态、里程碑目标的最终状态。为复盘和打分建立关于成果的共识。
OKR评分
可召开远程OKR复盘会，大家可并行在“白板”中添加数据，所有人会立即看到变化。可面对在线“白板”展开实时的聊天讨论。
人人都有OKR
公司、每个部门、每个人，都有OKR。公司OKR是全公司人员追求的整体目标，部门OKR是全部门人员追求的整体目标。
为单个OKR设定起止日期
允许为某个OKR设定特殊的开始和结束日期，以方便与业务上的时间点匹配。
KR权重
可为每个KR设定不同的权重，以与业务上不同维度的重要性匹配。KR权重可以影响整个OKR的进度计算、信心指数计算。
自律的OKR调整
你可自主调整负责的OKR，无需审批，但调整发布后，会通知父、子OKR的负责人，这可约束你尽量减少调整的次数。
进度历史和趋势
OKR详情页列出每一次进度更新的记录，可展示这个OKR的推进过程。列出OKR进度的趋势图，可帮助发现趋势变化，预测是否能实现目标。
12个OKR列表
提供12个OKR列表，方便查看特定内容/状态的一组OKR。丰富的列表筛选条件可进一步定位你查想要看的OKR。
人员详情页的OKR状态
在人员详情页，会列出该同事当前周期的OKR，也会列出他的各种OKR统计数据，比如得分、进度、获赞数、更新次数。
更新OKR进度
可简单的选择红、黄、绿中某个颜色作为某个KR按期达成的信心指数。可在填写进度备注时查看上次填写的备注做参考。
一对一和集体OKR复盘
对于公司OKR和部门OKR，可召开在线的集体复盘会。对于个人OKR，可召开在线的一对一复盘会。
复盘会中的回顾反思
每个人都可在线添加问题、回答问题，还预置了一组问题模版供选择。通过对问题的集体反思，改善团队实现目标的能力。
会议决定和待办
可召开远程OKR复盘会，大家可并行在“白板”中添加数据，所有人会立即看到变化。可面对在线“白板”展开实时的聊天讨论。
