理想汽车是中国著名的智能电动汽车厂商。2021年11月，理想ONE交付量破万，成为中国造车新势力中首个单月交付破万的车型，也是起售价超30万的中国品牌车型（包含燃油车）第一次实现单月交付破万。

理想汽车公司的绩效管理方案与微软公司2013年革新后的绩效管理方案基本一致，可以总结为以下三点：
1，废弃绩效评级的强制比例分布。也就是说，不限制每个绩效等级的人数。
2，增加了敏捷绩效管理方案（理想汽车是“CFR”、微软是“Check-ins”）。
3，调整优化了年度绩效评审、360度评价、绩效校准等。（比如360度评价和自评只做参考，不参与最终绩效成绩的计算）

理想汽车的绩效管理还有2个有特色的地方：
1，对“高七”（高效能人士七个习惯）的考评。理想汽车考评员工两方面的表现，第一是OKR的完成情况，第二是对“高七”的学习和实践情况。高七是帮助个人成长和取得成就的一些思维习惯，可以说是人的软实力，理想汽车考核“高七”，体现了对CFR的高度认同，就是帮助员工成长。与荷兰ING集团考核“工艺”的做法基本一致。
2，基于数据的人才分析。人才分析(People Analytics)也是人力资源领域最新潮的一个技术,理想汽车在绩效管理中，为了给出更准确的绩效评价，为了能更好的辅导员工，也使用了该技术。这也是对CFR的增强，通过数据和系统，帮助实现更有针对性的辅导、更准确的反馈、更有效的认可。

理想汽车的核心竞争力被公认为是战略和产品力，而在这背后，是理想汽车的组织建设和文化建设能力。理想汽车是一家汽车厂商，但在企业文化和组织建设上，却是最像硅谷公司的中国公司。理想汽车创始人李想和高管们在多个演讲、访谈中都提到了理想工作法的三件套：LSA（理想战略分析系统）+OKR（目标管理系统）+CFR（绩效管理系统），他们认为理想工作法是理想汽车取得创新成就的幕后英雄。

Adobe是市值近3千亿美元的软件公司，他们的知名产品有“PS”图片的软件、处理PDF文档的软件。

2012年之前，Adobe公司的绩效管理方案是标准的年度绩效考核。年底，管理者会收集过去一年的绩效数据，对每个员工进行360度的评估，然后，将员工分到4个绩效等级中：高绩效员工、强绩效员工、稳定绩效员工和低绩效员工。

这种绩效评级遵循所谓的“钟形曲线”排名系统：所有员工的绩效评级必须符合固定的排名分布。例如，“高绩效人员”可以授予不超过15%的人员。然而，进行这些排名是一个代价高昂的工作，Adobe公司估计，公司经理每年总共需要8万小时的时间来进行绩效评级工作。此外，在绩效考核完成后的几个月里，Adobe的自愿离职人数每年都在上升，这只能归因于员工在得到低于预期的绩效评级后辞职。

2012年秋天，Adobe公司完全重新设计了其绩效管理系统，取消了年度绩效评估，取而代之的是更频繁、更不正式的“签到”系统。经理和员工至少每季度会面一次，进行签到讨论。每次签到讨论都涉及三个主题:期望、反馈、员工成长和发展。

期望：经理和员工一起设定员工在下个季度的工作目标，讨论实现目标的方案，确定评估目标进展的方式。

反馈：经理给员工认可和反馈。最好是批判性、建设性的反馈。

员工成长和发展：员工和经理讨论个人成长和发展的现状、机会和计划。

这种签到讨论像是一场头脑风暴或共同的复盘。员工们不必等到年底才得知他们的工作评价，他们在每季度（甚至每周）都能获得及时反馈，知道自己做得怎么样，以及还需要做什么额外的事情。每个人都知道他们该做什么，以及如何做才能为公司贡献价值。这样的绩效管理不是进行事后管理，而是实时把控。

采用“签到”系统后，由于更频繁的反馈，Adobe公司员工和经理的士气显著提高，员工离职率下降了30%，非自愿离职率上升了50%——那些没有达到预期的员工现在得到了更直接、更快速的处理，而不是隐藏起来，直到年底绩效考核时才被发现。最重要的是，公司节省了经理们每年花在年度绩效考核上的8万个小时中的大部分时间。

您在嗨马OKR产品的菜单中找不到“敏捷绩效管理CFR”，因为这个子系统已经糅合到其他各个子系统中了。为什么要这样？因为在人力资源管理领域，绩效系统与工作系统融为一体是趋势。这样做至少有两个好处，第一降低工作负担，管理类工作成为生产类工作的一部分，人们在工作中自然地、“顺带”着就完成了管理类工作。第二，绩效管理更公平准确，因为绩效管理嵌入了生产工作，能够取到更及时、更详细、更准确的“工作绩效”数据。

嗨马OKR提供了很多排行榜，这些排行榜很像游戏中或微信运动中的排行榜，能够鼓励员工去争取更大的成就。排行榜有如下一些独特的游戏化的设计：用更大更醒目的字体展示用户获得的成就数字，这些醒目的数字可鼓励他们继续奋斗以维护已取得或即将取得的成绩。更加凸显名次的排行榜，激励人们取得更好的名次。每天重新计数的成就数字，避免“阶层固化”，让每个人都有冲榜的希望。关注“投入型”指标，排行榜和成就数字计算的主要是用户的“坚持、自律”的行为，而不是用户的绩效得分等“产出型”指标，用每个人都能做到的投入型指标，可鼓励每个人都参与到这个游戏中来。

嗨马OKR的一些竞品做了冲突的、自相矛盾的混搭，将降调敏捷、试错、大胆挑战的OKR系统与强调流程、确定、奖惩的传统绩效管理系统搭配到了一个产品中。员工都是很聪明和敏感的，不论公司怎么强调创新、试错，不论怎么宣讲OKR，只要你在OKR旁边摆着传统绩效管理，只要员工看到个人利益与OKR、创新、试错相冲突，那员工首先会保卫个人利益，不会相信企业创新的口号。“你考核什么，你就会得到什么”，你怎么能企图用与创新相冲突的考核来得到创新成果呢？

当前人力资源管理领域有一个潮流是废除钟形曲线式的年度绩效评级，所谓“钟形曲线”，是指每个绩效等级（比如A、B、C、D）设置固定比例的人员名额，比如只有5%的人员可以被评为A。这里的模糊之处是，废除钟形曲线式的绩效评级，是否意味着废除绩效评级。我们在生活中习惯了给餐馆、电影、商品、快递员评星，那我们自己作为产品/服务的提供者，为什么不接受被评级呢？评分评级是一种明确的反馈，能够告诉我们哪里做得好哪里做得不好，如果没有这些反馈，我们作为公司和个人都会失去对真实世界的感知能力，从而失去竞争力。嗨马OKR提供评级能力，在每一周可为周报评星，在每个OKR周期可为OKR评级。