嗨马OKR
敏捷项目管理Scrum
理解
什么是敏捷项目管理Scrum
"Scrum"这个词语原本是橄榄球运动的一个专业术语，原意为团队成员自主、敏捷、激情、协作、拼搏的一种精神和行为模式。1993年，一种敏捷项目管理模式被发明出来，借鉴了Scrum的运动精神，并命名为“Scrum”。
敏捷项目管理是一种现代项目管理方法，非常适应解决不确定性的问题，做创新工作。因为该方法假设，解决问题的方案计划是无法预先确定的，甚至要解决的问题都不一定是正确的，需要一边摸索一边确定。
1周上市
敏捷项目管理建议在名为“冲刺”的短周期内（1周左右）将产品“上市”，就是项目成果要发布给外部客户使用，这个项目成果不是零部件或设计方案，而是客户能使用或理解的“产品”。这么做是因为创新业务难以预测，所以要投石问路，在最短的时间内收集到真正的反馈，然后根据反馈在下个冲刺里快速调整来迭代优化。
1周计划
敏捷项目管理不赞成制定完整的项目计划，要求只制定当前冲刺周期（1周左右）的计划。对于整个项目要做的事项，只有一个排序的清单，但不计划每个事项的完成日期。这个列表，在每个冲刺都要重新排序和完善。这就是应对不确定性的办法，实事求是，不去制定完全没把握的计划，而是通过不断的探索，来不断扩大确定性，从而完成整个项目。
特种团队
敏捷项目管理建议组建自主的、多职能的、小规模的团队。项目团队有专人提出每个冲刺的候选目标，而团队成员在候选目标里从上往下挑选能完成的目标，并且自主决定完成目标的方法。项目团队内拥有多职能的人才，能够完全依靠团队成员来完成自己团队的工作，不需要协调其他部门人员支持。团队的规模要保持很小，在8人左右，《人月神话》作者研究了491个项目，发现完成同样的工作，3～7人的团队所需要的时间只有9～20人团队的25%左右。
2006年QQ邮箱的团队跟我们微信起步时的团队非常类似，人员精简到什么地步呢？我们这些人坐到一起也就十来个座位。实际上，就这么小的一个团队在后面几年里面做的事情远远超过之前几十人的努力，这个小团队是怎么样工作的？这个小团队用了一个方法，叫敏捷项目管理。
在QQ邮箱从 06 年、07 年开始进入这样一种敏捷项目推进方法以后，后面几年每年都是一个非常高速的往上发展的过程。这个过程就像一辆汽车有了发动机、有了足够汽油就会自己一直跑下去，是这么一种感觉。后面几年，我们一直保持这样快速迭代、快速上线、快速验证想法这样敏捷的方法，团队运转也非常顺畅。
为什么需要
敏捷项目管理Scrum？
一家企业可以提出3年后开始量产电动汽车的目标，但他们很难制定这未来3年的详细计划，更不可能按照这个3年详细计划去执行。因为电动汽车业务是一个创新业务，技术快速迭代，市场竞争格局快速变化，很多事情都难以预测，所以很难按照今天的认知去制定今后3年的详细计划。
但很多传统业务，比如建商场，就可以制定包含300多个节点的年度详细计划，并通过对每个节点的标准化和严密管控来实现超高效率，创造从拿地到开业在11个月内完成的独家竞争力。
这是两种类型的业务，一种如同开战斗机（踢足球），另一种如同建造楼房（建商场）。开战斗机是难以预测、难以计划、难以控制的，建楼是可预测、可计划、可控制的。
创新业务一般都属于开战斗机型的业务，而之所以出现那么多的创新失败，很大一部分原因就是，人们用管理建楼的方法来管理开战斗机。
所以，在创新业务上，以“倒排工期、计划上墙、挂牌督战”为代表的传统计划管理模式不再适用了，有效的是“敏捷项目管理”。
但很多传统业务，比如建商场，就可以制定包含300多个节点的年度详细计划，并通过对每个节点的标准化和严密管控来实现超高效率，创造从拿地到开业在11个月内完成的独家竞争力。
这是两种类型的业务，一种如同开战斗机（踢足球），另一种如同建造楼房（建商场）。开战斗机是难以预测、难以计划、难以控制的，建楼是可预测、可计划、可控制的。
创新业务一般都属于开战斗机型的业务，而之所以出现那么多的创新失败，很大一部分原因就是，人们用管理建楼的方法来管理开战斗机。
所以，在创新业务上，以“倒排工期、计划上墙、挂牌督战”为代表的传统计划管理模式不再适用了，有效的是“敏捷项目管理”。
Scrum是一种让个人、团队或组织能够应对复杂性、应对无法预测的变化，灵活地在不断变化的问题中敏捷行动的工作方法。我们生活在日新月异的变化之中，这要求我们不断更换工作方式。Scrum就是解决问题的答案。
Scrum让我们最大程度减少返工，面对变化迅速做出反应，迅速得到反馈，迅速调整工作进程，它能降低改变想法的成本，允许我们边做边学，在过程中抓住机会，同时确保客户得到想要的东西。
Scrum让我们最大程度减少返工，面对变化迅速做出反应，迅速得到反馈，迅速调整工作进程，它能降低改变想法的成本，允许我们边做边学，在过程中抓住机会，同时确保客户得到想要的东西。
差异
敏捷项目管理Scrum与敏捷目标管理OKR有什么区别和联系
时间颗粒不同
敏捷目标管理的周期一般是2个月左右，而敏捷项目管理的周期一般是2周左右。
关注实现与否
敏捷目标管理，不关注实现目标的具体过程、具体任务，重点是设定目标、核对结果、复盘。而敏捷项目管理，需要关注实现冲刺目标的过程和任务。
支撑与被支撑
敏捷项目管理是支撑敏捷目标管理的。敏捷目标管理用于设定和检查目标，而敏捷项目管理执行具体的任务来实现敏捷目标管理提出的目标。可以想像敏捷目标管理OKR是月度考试，而敏捷项目管理Scrum是周考+每周学习计划。
理解
敏捷项目管理Scrum的理论来源
PDCA循环
二战后，美国质量管理专家戴明对日本制造业产生了极大的影响，他训练日本工程师学习“统计过程控制”，其基本要点是精确评估已经完成的工作以及成果的好坏，并追求持续改善。这种改善不是一次性的，而是持续性的，要不停地寻找可以改善的地方，不要满足于现状。
戴明认为“改善”的方法就是PDCA循环。PDCA四个英文字母分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）与行动（Action）。几乎做任何工作，都可以运用这个循环，包括制造汽车、开发游戏，开餐馆。
戴明认为“改善”的方法就是PDCA循环。PDCA四个英文字母分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）与行动（Action）。几乎做任何工作，都可以运用这个循环，包括制造汽车、开发游戏，开餐馆。
精益生产
精益生产在日本被称为“丰田生产系统”，该方法创造并完善于二战后的20年，通过该方法，日本汽车以高质量低价格打败了美国汽车。
戴明环推动了丰田的精益生产，精益生产的很多理念，比如“单件流”、“看板”、“持续改善”、“授权员工”、“总工程师带多职能团队负责一条生产线”等方法，又被敏捷项目管理Scrum继承。
戴明环推动了丰田的精益生产，精益生产的很多理念，比如“单件流”、“看板”、“持续改善”、“授权员工”、“总工程师带多职能团队负责一条生产线”等方法，又被敏捷项目管理Scrum继承。
OODA循环
20世纪中期，空战领域开发出了“OODA循环”理论，即交战双方，谁能更容易、更快地观察对方，谁能更快的操控飞机，谁就能占据上风，而不在于飞机本身的推动比、机动性、速度。Scrum的发明人之一杰夫.萨瑟兰曾经是战斗机飞行员，他很理解和认可OODA理论。退役后，杰夫.萨瑟兰的办公室曾经挨着创业初期iRobot公司（著名的扫地机器人公司），机器人“头脑”里没有预装地图，但却能适应各种环境，萨瑟兰发现它的机制也是OODA循环，即不断去观察、试探和学习环境。
战斗机和扫地机器人给了杰夫.萨瑟兰启发，让他意识到面对不确定环境的解决方案是OODA循环，即观察、导向、决策、行动的循环。
战斗机和扫地机器人给了杰夫.萨瑟兰启发，让他意识到面对不确定环境的解决方案是OODA循环，即观察、导向、决策、行动的循环。
制造业的Scrum
1986年的《哈佛商业评论》发表了名为“新产品开发新游戏”的文章，作者是日本的竹内弘高 和野中郁次郎。作者发现，美国、日本那些最出色的制造业公司放弃了传统的瀑布式项目流程，改用了更快、更有弹性的迭代方法开发新产品，团队是跨部门的、多功能的，享有很大的自主空间，追求很高的目标，“像橄榄球赛一般，整个团队在球场上四处移动，劲往一处使，把球在团队内部来回传接。”，他们把这一方法叫做Scrum。
软件业的Scrum
1993年，Scrum的发明人之一杰夫.萨瑟兰的团队发现了制造业的Scrum，将其引入到软件开发行业，并借鉴精益生产、OODA循环等方法论，不断实践和完善，最终在1995年正式发布了Scrum方法。
各行各业的Scrum
现在，70%以上的敏捷团队在使用Scrum方法进行工作。而且，Scrum早已经走出了软件开发行业。银行、汽车、航空、航天、医疗器械、生物技术、保险、医疗保健、房产中介、食品饮料、餐饮服务等行业的公司纷纷转向Scrum。使用Scrum的隐形航天公司用5倍的速度、1/5的成本来设计和发射火箭。使用Scrum的萨博公司，开发的战斗机运营成本只有竞品的22%。腾讯公司用Scrum方法开发出了QQ邮箱和微信。元气森林公司用Scrum方法开发产品，五年时间创造了中国消费品行业最大的创业成功故事。
听着，苹果、谷歌和亚马逊都想扼杀我们。他们都是巨无霸公司，要智能有智能，要技术有技术。我们唯一的生存之道就是速度，我们必须比他们敏捷。
独特性
嗨马OKR的敏捷项目管理Scrum不一样
非软件行业的用户也容易理解
使用了人们在工作中已经熟悉的术语，而不是一些Scrum专有术语，降低理解门槛，比如用“周会”代替“冲刺计划会”，用“里程碑”代替“产品待办列表”。用各种自动化机制，将需要的东西都按时自动准备好，比如每周自动生成周会，自动化的传递数据。用仪式和向导，引导人们使用，让人们很清楚当下和接下来需要做的事情。
为创新者设计
敏捷项目管理Scrum子系统与敏捷目标管理OKR子系统是同一套思维，都是用敏捷方法来应对不确定性，帮助创新者在试错中寻找方向。Scrum子系统可以让团队成员自主设定目标任务，可以让团队在看板上实时地协作互动、能够引导复盘和学习，我们没有把Scrum子系统当作进度监控系统，而是定位为团队成员一起探索、测试、学习的系统。
引领用户入轨Scrum
嗨马OKR完整地支持Scrum中的各种元素，包括4个会议和2个清单。其价值在于，4个会议和2个清单组合起来就像有轨电车，用户上了车就会经历真正的Scrum旅程。而竞品基本上只提供了任务清单/看板，相当于给了用户一辆汽车，但很多用户不掌握甚至完全不知道Scrum的地图，他们自己开着这辆车，自然的倾向是走上传统项目管理的路线。
有机地将OKR和Scrum集成
我们参考了全栈敏捷、GIST等一些模型，将敏捷目标管理OKR与敏捷项目管理Scrum有机地集成在一起。比如我们的里程碑是实现OKR的措施和步骤，又是Scrum的每周小目标的来源。我们在周计划会上，“以终为始”地引导用户参考OKR和里程碑制定周小目标，在周复盘庆祝会上，又会引导用户不但看当前周期状态，又要看OKR的大局状态。
敏捷项目管理Scrum
计划会议
计划会议用于制定团队的一周计划，计划会议在嗨马OKR中是“周会”的一部分。每周一，嗨马OKR自动生成一个新的会议看板，会议看板可以理解为会议室的白板。会议看板以四象限的形式呈现，简单又全面地呈现出做计划所需要的必要信息，包括OKR、里程碑等更长周期的目标，以及本周要冲刺的小目标、任务。OKR等相对更长期的目标可帮助团队以终为始地制定本周的小目标。区分出小目标和任务两个元素，帮助用户更清楚地区分出这一周要达到的目标和要做的事。团队成员可自主添加小目标和任务，形成团队共同挑战的一周冲刺计划。
敏捷项目管理Scrum
冲刺计划
计划会议上制定出的计划被称为“冲刺计划”，冲刺计划列出了团队一周的目标和任务。嗨马OKR在计划会议看板之外，又单独提供了这个“冲刺计划”看板（在“我团队的小目标”页面），这个看板不再显示OKR、里程碑等内容，只呈现本周的小目标和任务，这样可以给用户营造一种“未来不迎、当时不杂”的专注感。“冲刺计划”看板为一周任务提供了4个清单，每个清单是任务的一种阶段或状态，团队成员可将任务在不同的清单间拖动，清晰地标识出团队每个任务的状态。冲刺计划看板也为每条小目标和任务单独提供了聊天室，团队成员可围绕特定的工作展开实时讨论。
敏捷项目管理Scrum
每日站立会
Scrum每日站立会的内容是团队成员间同步进度和计划，反馈问题。为了更有效地开站立会，嗨马OKR提供了“日报”功能，日报有3个清单（昨天完成的、今天计划完成的、遇到的问题和阻碍），团队成员在每天开站立会前填好日报，然后在会上快速阅读彼此的日报，再集中精力展开对问题和阻碍的讨论，最后可以再浏览一下“冲刺计划”看板，看看团队整体的进度。嗨马OKR的“冲刺计划”看板的数据可以选择复制到“日报”，因此，用户填写日报的速度会非常快，预先填写日报，站立会的时间也会非常短，而且能够让远程同时在线参与会议。
敏捷项目管理Scrum
评审会议
Scrum在每个冲刺周期结束前，要安排专门的时间开评审会。评审会主要是展示和评审这个冲刺周期做出的产品/成果，收集反馈，庆祝胜利。嗨马OKR的“周会”模块，提供了“庆祝会”看板，帮助团队更加结构化、书面化、高效率地开这个会。首先评审这周团队的小目标，大家共同面对“这周团队的小目标”清单，项目人员逐个展示对应的产品或成果，项目外部的利益相关人员体验并评审这些成果，提出反馈意见。然后大家一起看“更大的画面”，即共同评审团队的OKR、里程碑、状态指标的进展。同时做一次校准，看看本周的工作是否真正的推进了团队的OKR。
敏捷项目管理Scrum
回顾会议
Scrum方法要求，在每个冲刺周期的最后，在开完评审会后专门开回顾会，之所以这样要求，就是很多团队没有定期复盘的习惯，因此单独设置了这样的会议，用这样的仪式/流程引领团队形成复盘习惯。嗨马OKR在“周会”模块中提供了“复盘会”模块，帮助团队更加结构化、书面化、高效率地开这个会。每个团队成员都可在看板上列出想法和建议、问题和阻碍。针对每一条提出的想法/问题，可展开在线的实时讨论。通过这个过程，团队成员可共同找到可以改善的地方，不论是人员、互动、流程、工具、目标还是任何方面，都可以去回顾、检讨、优化。
敏捷项目管理Scrum
里程碑目标
Scrum方法有个术语叫“Product Backlog”，这是一个清单，列出了为做出预期的产品/成果，在项目中需要做的所有事项，这是一个动态的清单，里面的待办事项在整个项目期间需要不断进行调整。嗨马OKR提供了“里程碑目标”功能，用于承载这个清单。“里程碑目标”上方连接OKR，能够记录和讨论实现OKR的想法和行动举措。“里程碑目标”下方连结冲刺计划，是每周冲刺计划的任务来源。上下连结，让团队每周的工作向OKR对齐。
敏捷项目管理Scrum
功能特色
Scrum方法论支持
Scrum团队
嗨马OKR自动为每个部门创建部门群，群成员包括部门成员和直接下级部门的负责人，还可添加其他人员。部门群用于承载Scrum团队。
3个支柱
嗨马OKR支持Scrum 的3个支柱:透明、检视和适应。所有数据对团队透明，每冲刺和每天检视进展，可随时调整任务适应变化。
部落和小队
嗨马OKR的“部门群”，可以承载敏捷部落模式下的部落和小队。相对固定的部门和人员，不解散的项目组，匹配部落和小队。
4个会议
支持冲刺计划会、每日站立会、冲刺评审会、冲刺回顾会。在线工具，让会议有准备、有记录、可在线实时讨论，可远程参会。
Scrum冲刺
嗨马OKR支持以1周为周期的冲刺，冲刺计划会/评审会/回顾会、每日站立会、冲刺计划，由周会、日报、团队小目标看板承载。
2个清单
用“里程碑目标”功能来承载“Product BackLog”，用“我团队的小目标”功能来承载“Sprint Backlog”。
公共的特性
远程会议
可召开远程站立会、规划会、回顾会，不论是用电脑还是手机都可参与，大家可并行在会议看板中添加数据，展开实时的聊天讨论。
已解决的聊天反馈
当有人在看板某行的聊天室给你留言，而你将其反馈的问题解决后，可以将留言标识为“已解决”，这样行尾就不再提示你有新留言。
众筹目标任务
在会议看板上，团队每个人都可以添加一周的小目标和任务，为团队新的一周的工作提供建议，为如何实现小目标发挥自主性。
拖动排序
嗨马OKR由很多清单组成，每个清单都可以用鼠标或手指拖动来排序，不论是里程碑、小目标、任务，都可以拖动排序来决定优先级。
截止日期
小目标、任务等可以设置截止日期，虽然对于冲刺里任务都是在这一周内完成，但设置更精确的完成日期，有利于团队成员彼此协调。
云中白板
会议看板如同会议室的白板放到了云中，团队成员可并行在白板里填写内容、展开讨论，团队每个人会立即看到白板上的变化。
快捷添加，无需保存
里程碑目标、我团队的小目标、周会、日报里面所有数据，都可以在列表里快捷添加，不需要打开新窗口，不需要点保存按钮。
分配给别人
当你需要别人协作支持，或者一个任务里你这部分工作完成了，下阶段需要别人处理，可以将添加的小目标和任务分配给团队同事。
拖动到其他清单
嗨马OKR的很多页面有多个清单，比如“我团队的小目标”页面上有待处理任务、处理中任务，可以将任务从一个清单拖动到另个清单。
负责人
每条小目标、任务都可以设置负责人，可以更清晰的表达承诺，明确责任，在看板上也能一目了然地看清每个人的工作负载和进度。
每行内容一个聊天室
大部分页面的每一行内容都有一个对应的聊天室，可以针对这一行内容展开聊天讨论，就像大家围在白板前，专门对某个内容讨论。
醒目的红黄绿
在会议看板上，用红黄绿三种颜色，展示OKR的信心指数，展示状态指标的状态，帮助团队更直观和快速地了解团队当前的整体状态。
看板和F位
各模块都有一个看板页面，在看板上直接就能看到当前需要的所有信息。而F位，即左上角位置放置了当下最重要的信息。
清晰简洁的标识
清单里每一行，除了显示标题，还会显示几个图标，比如负责人、完成日期、是否有备注、是否有新留言，非常简洁又清晰醒目。
标识完成情况
清单每一行的最左侧一般都有一个可打勾的方框，用于标识这个里程碑、小目标、任务是否已完成，可一目了然看清成果和未完成任务。
计划、评审、回顾会
会议公开范围匹配公司要求
计划会、评审会、回顾会的会议看板，可配置公开范围，是否允许团队之外的人员查看。与各公司的信息透明要求相匹配。
四象限的冲刺计划会看板
周会的计划会议看板，以四象限形式列出团队OKR、里程碑、状态指标、这周小目标，可帮助团队以终为始地制定一周冲刺小目标。
庆祝胜利
评审会是个展示会和评审会，但同时，这也是个团建的好机会，大家可在看板上写出这一周取得的胜利，写出胜利，有利于振奋士气！
会议待办
周会的复盘看板，列出了下周小目标和任务清单，在复盘中发现了需要在下周解决的问题，可以直接列在这个清单里，便于跟踪。
会议时间兼容公司习惯
Scrum要求要在固定的时间开计划会、评审会、回顾会。嗨马OKR允许用户配置会议召开时间，既固定时间，又兼容您公司的习惯。
未来四周里程碑
周会看板，直接列出截止日期为未来四周内的里程碑，便于制定和评审本周小目标时参考，本周小目标要服务于马上到期的里程碑。
评审
周会的复盘看板，列出团队这一周的小目标，团队可以逐个展示小目标的实现情况，客户可以对照小目标进行检查，给出反馈意见。
导出
可将周会内容导出到Excel表格中，公司负责人和部门负责人有权限导出，可以导出自己负责的部门的数据。
自动生成新一期的冲刺
每周自动生成新一期“冲刺”，生成相关的会议看板和计划看板。一切按时就绪，降低会议召开难度，有助于形成计划和复盘的团队习惯。
状态指标
会议看板上的状态指标清单，帮助团队看清业务状态。比如亚马逊的会议上重点关注投入型业务指标，认为这会带来期待的业务结果。
回顾、复盘、反思
周会的复盘看板，团队成员可添加想法、问题，通过对新想法的讨论，通过对问题的发现和反思，改善团队实现目标的能力。
看板预置数据
看板上会预置相关数据，比如当前团队、当前周相关的OKR、里程碑、状态指标。一切数据准备好，用户只需要最少的数据录入工作。
冲刺计划
小目标和任务
“我团队的小目标”看板承载了Scrum方法的“冲刺计划”，区分出“小目标”和“任务”两个元素，可支撑Scrum的“冲刺目标”和“冲刺待办”。
冲刺计划动态流
“我团队的小目标”中，团队成员增、删、改小目标和任务，拖动任务到其他清单，都会呈现在动态流中，方便同事了解彼此最近的工作。
任务状态
“我团队的小目标”中提供了4个任务清单，每个清单代表一种任务的状态，可以将任务在不同清单间拖动，用清晰的工作流提升协作效率。
每日站立会
日报站立会
团队成员可在每日站立会前填好日报，会上快速阅读彼此日报，然后针对问题、障碍，花充分时间去讨论，避免每日站立会走过场。
复制到和导入
可将周会上自己负责的小目标任务快速复制到自己的日报，也可以在日报中导入来自周会的目标任务，快速地生成个人的每日工作清单！
完成承诺的奖励
过去60工作日的完成度排行。
可在日报页，用丰富的表情点赞，可在评论的同时@同事。还可为某个KR的任何一次历史更新记录评论、点赞。
可在日报页，用丰富的表情点赞，可在评论的同时@同事。还可为某个KR的任何一次历史更新记录评论、点赞。
里程碑目标
专人维护的里程碑目标
团队的“里程碑目标”用于承载Scrum方法的“Product Backlog”，由团队负责人来维护其内容，符合Scrum方法的要求。
里程碑与OKR关联
里程碑目标与OKR可双向关联，可在OKR详情页添加里程碑，可在里程碑目标页选择关联的OKR，支撑Scrum方法的“Product Goal”。
里程碑分组
里程碑目标页会按关联的OKR对里程碑分组，还可自建分组。分组有利于排序，有利于筛选下个冲刺的冲刺待办。
