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为什么你应该停止使用产品路线图而尝试GIST框架

本文讲述在谷歌公司使用的一个做计划的系统,名为GIST,该系统在精益创业和敏捷开发原则的基础上做了多年的调整。包括了OKR应该如何与Scrum结合,如何实现全栈敏捷。这是值得创业组织学习的工作系统。

 

为什么我放弃了产品路线图

 

过去的几年里,我做了很多的产品战略、产品路线图和项目甘特图。但我不再做了。我找到了一个更好的选择,我将在下面解释。

首先,我过去是这样做的:

 

 

这种形式的计划需要大量的工作——让所有的利益相关者同意是一项艰巨的任务,但投资回报率非常低。计划很快就与现实脱节——计划越长,错误就越多。我花了一段时间才意识到我的产品路线图和项目甘特图在我发布时就已经过时了。而且,它是一个瀑布(不同于著名的项目瀑布),这意味着几乎没有敏捷性的空间——顶部的变更会引起巨大的连锁反应,导致底部的重新规划和项目取消。敏捷开发解决了“项目瀑布”,但没有改变“规划瀑布”。其次是对创新和文化的影响。因为产品路线图只允许少数大项目获得资金,所以你必须排优先级并扼杀许多潜在的好想法。在自上而下的组织中,赢家的想法来自管理层。在自下而上的组织中,让你的想法获胜是一件非常重要的事情,因此,宣传、推销和炒作是必备的产品管理技能。对我来说,这一切都像是20世纪中期。

 

那么,还有什么选择呢?

 

 

GIST

 

这是我在谷歌工作时开始使用的一个做规划的系统,并在精益创业和敏捷开发原则的基础上做了多年的进一步调整。我已经把它介绍给了多家公司,结果是非常一致的——为变革而构建的轻量级计划,更低的管理开销,提高了团队的速度和自主性,更好的整公司的对齐,最终得到更好的产品和解决方案。

 

这个系统被称为GIST,因为它的主要构建块:目标Goals、想法Ideas、步骤项目Step-projects、任务Tasks。每一个构建块都有不同的规划范围和变更频率,并且可能使用不同的工具来跟踪,但是它们共同构成了任何公司和团队需要做的所有核心计划。

 

 

对于系统的每个部分,我将写一篇更长的文章。下面是一个概述。

 

 

Goals 目标

 

“如果你告诉人们要去哪里,而不是怎么去,你会对结果感到惊讶”——乔治·s·巴顿。

大多数战略规划都犯了一个大忌——它们指定解决方案(使用X技术,与Y公司合作,在Z国家推出),而不是目标。任何现代军队的将军都会告诉你这是一种倒退——你给军队设定目标,然后让他们想出实现目标的方法(任务指挥的原则)。这种方法更加授权,需要更少的管理费用,而且更加稳健——解决方案可以根据现场的情况来改变,但目标保持不变。

 

Goals目标体现了这一原则——它们以期望的结果来描述公司的战略:我们想要到达哪里,什么时候,以及我们如何知道我们到达了那里。每当组织里有人在想“我们为什么要做这个项目?”目标应该给出答案。在谷歌,我对目标最为熟悉,每个季度,我们都以目标和关键结果(OKR)的形式详细说明我们的目标。一些人认为OKR是谷歌如此成功的原因之一。(Goals目标这一层在嗨马OKR软件中,可以用OKR模块来支撑。)

以目标和关键结果的形式给出目标的例子

 

 

Ideas想法

 

“如果你想有好的想法,你必须有很多想法。他们中的大多数都是错误的,你必须学习的是扔掉哪些”——莱纳斯.鲍林

 

Ideas想法描述了实现目标的假想方式。这里的关键词是假想——有很多想法可以实现特定的目标,但最多只有1 / 3的想法能够带来积极的结果(通常情况下这个比例更糟糕)。经验丰富的领导者、产品经理和设计师的想法并不比一般人有更好的成功率。

 

基于这些原因,在GIST中,我们从不在一开始就扼杀想法、把它们放在优先级的死亡竞赛中、特殊照顾管理层的想法,或者选择最被炒作/宣传/政治化的想法。这是我们所做的:

  • 在想法银行中收集所有创意,最常见的是电子表格或数据库,欢迎所有创意,银行可以无限期地保存数百个创意。
  • 用证据来区分优先级——我喜欢Sean Ellis的ICE区分优先级的方法,但也有其他的方法(仅凭影响力和工作量来区分是不够的!)
  • 将尽可能多的想法按优先级顺序进行测试——这就是 “步骤项目Step-projects” 要做的工作。

 

 

 

Step-projects分步项目

 

“大处着眼,小处着手”——谷歌的八大创新支柱

 

人们很容易选择一个有前途的想法,把它变成一个9-18个月的项目,然后开始执行。这是一个常见的错误,也是一个非常昂贵的错误——在一个尚未被证实的想法上花费几个季度甚至几年的时间很可能会把好钱扔到垃圾桶里,因为大多数想法都不值得投资。

 

相反,我们将想法背后的大项目分解成小的分步项目,每个步骤的时间不超过10周,然后一次执行一个步骤。例如:mockup(草图)→prototype(原型)→MVP(最小可用产品)→dogfood(自己试用的产品)→beta(用户试用的产品)→发行(正式发行版产品)。

 

根据精益创业的“构建-衡量-学习”原则,每一个分步项目实际上都是测试这个想法的一次实验。在一个成功的推进过程中,我们将在每个步骤中推出一个更完整的Ideas想法版本,并随着时间的推移将其呈现在更多用户面前。

 

由分步项目组成的实际项目示例

 

最终产品通常比我们最初想象的要好得多。(有关原因的解释,请参阅这篇文章)。

 

由于分步项目非常小,我们避免了长期项目的不良副作用,我们能够在更低的投资和更快的学习同时测试更多的想法。不可行的想法会被尽早放弃,可行的想法会得到更多的投资。不需要内部推销或政治。想出一个想法,然后在几周内看到它变成现实,并接受测试,这种能力对参与其中的每个人来说都是令人难以置信的解放和愉悦。你不会想再做一个12个月的项目。Step-projects分步项目这一层在嗨马OKR软件中,可以用里程碑模块来支撑。

 

Tasks 任务

 

最后,每个步骤项目都被分解成很小的活动,我们称之为任务。系统的这一部分被敏捷计划工具、看板和其他现代项目管理技术很好地覆盖了。在这个层面上,什么都不需要改变。我们这个系统唯一的区别是,上面的层(目标、想法、分步项目)现在也很敏捷,可以随时更改。Tasks任务这一层在嗨马OKR软件中,可以用Scrum模块来支撑。

 

 

规划周期

 

使用GIST进行规划是多层次和迭代的:

 

  • Goals目标,通常设定为一年或更长时间——这是我们希望鼓励长期思考的地方。它们是在年初确定的,每个季度都会进行评估和调整——我们不想追求陈腐的目标。
  • Ideas想法,被不断地收集和排序。我们从不停止寻找新的想法。
  • Step-projects分步项目,在季度开始时定义。团队选择本季度的希望实现的目标和想法,并相应地定义分步项目。每个季度的分步项目列表(通常存储在电子表格或数据库工具中)每1-2周评估和重排序一次,与任务迭代计划同步。
  • Tasks任务,按照团队喜欢的开发项目管理方法,任务被计划在1-2周的迭代中进行(例如Scrum 的冲刺计划),并且每天调整。

 

在上面的示例中,团队正在并行地处理与两个目标相关的四个想法。想法2已经成功地完成了步骤1和步骤2。想法3在其第一步项目中已经失败了,因此也就被放弃了,从而为工作于其他3个想法创造了更多空间。

 

 

你还需要产品路线图吗?

 

我相信你不在需要产品路线图了。产品路线图通常用于以下目的:

  • 工作计划——希望到目前为止,我已经说服您不要也不需要产品路线图。
  • 内部沟通——我的经验是,同事和董事会成员很容易理解和接受目标、想法和分步项目的语言——这不是一个艰难的过渡,他们欣赏现实主义和真实性。当然,整个计划系统应该对公司的任何人和董事会都是可见的。
  • 外部沟通——客户和合作伙伴对“正式的产品路线图”的期望可能最高。一如既往,我们的工作是将讨论从产品特性转移到客户潜在需求。使用GIST,你可以给出这样的回答:“我们有一个在第三季度结束前的目标,是完成产品内的协作能力。我还不能确切地说它将如何工作-我们正在考虑一些想法和保持敏捷,但我们应该会在第二季度结束前获得MVP(最小可用产品)。您愿意成为一个早期的测试者并给我们反馈吗?”如果幸运的话,这将比任何产品路线图更有效。

 

最后指出

 

GIST并不是一个激进的新想法——而是一个已经存在多年的想法和方法的融合(之前它们常常是分离的)。它试图处理计划堆栈的所有层,并创建一个为变化而构建的活的计划。

 

关键原则:

  • 想法、计划和执行没有分裂——它们总是同时发生
  • 目标,而不是解决方案或模糊的战略声明。
  • 想法银行而不是产品待办列表。
  • 短的单季度的分步项目,而不是长的多季度或多年的项目。
  • 不要只把赌注押在几个需要很长时间才能实现的大想法上——我们会快速测试很多想法,并追求那些可行的。
  • 迭代——我们定期、系统地重新审视计划的每个部分,并在所有层面上保持敏捷。

 

 

本文翻译自Itamar Gilad,转载请注明译文来自于hmokr.com

 

Itamar Gilad是一名产品顾问和演讲者,帮助公司打造高价值产品。在过去的 15 年里,他在谷歌、微软和许多初创公司担任高级产品管理职务。

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