背景

2018年之前，我们以传统工业流程在工作。表面上很严谨，但是跨部门协作几乎无法完成，每个人都站在自己的角度谈方案和判断，“我认为是什么问题，我认为应该怎么解决，最后你会发现开个会，你想的是没西瓜吃，他想的是没苹果吃，一个说要种地，一个说要浇水，这效率就很低了。”自说自话，忽视问题本身，团队大量的时间消耗在信息同步和对齐的会议上。

“最开始，我这边的人我一推门全看见了，就坐在那。2018年不行了，规模迅速扩大，我们必须开始思考在一个更大的组织里，大家怎么工作效率更高，每个人的工作怎么能更显性化，OKR就是这个作用。”总裁Kevin说。

所以，我们提出了目标共创共识——从自己的一亩三分地走出来，首先对齐认知：用户是谁，用户的需求是什么，企业的需求是什么。“这事听起来挺简单的，但其实很重要。”

实际上，2018年的车和家还没有提过是哪种组织形态的概念，那时候的关键点是，不同背景的人走到一起，如何统一大家的工作语言和工作方法，保证大家在同一个世界里工作。Kevin如今评价：“2018年其实是一个很好的开端。以现在的眼光看，当时我们就已经向更先进的组织演进了。”

“你们速度够快的呀。”李书福的评语，折射了外界对理想汽车2018-2019那两年的惊讶。

我们确实快，反应快、决策快、落地快、推动快。

这是因为，通过把工业组织数字化，我们用三个月时间就能做别人一年的事。

数字化的工业组织，是更复杂的网状结构——各个背景的人才需要在一个世界里工作，我们需要全员、各部门具备网状协作的能力。

好的方法论、工具是改变组织的最佳途径，李想看中了Google的OKR。

弯路

可是，2018年7-12月，第一次尝试OKR时，我们选错了参考书，没有系统，没有复盘，一群人天天在Word文档中讨论目标和关键结果，完全没有在线化，不能实现实时协同作战。

出路

2018年底，李想免疫系统崩溃，严重过敏，全身多形性红斑，整个人肿成一个胖子。

幸运的是，被迫在家养病期间，李想看到了刚出版的约翰·杜尔《这就是OKR》。在重返工作岗位之后，他立刻决定，OKR必须坚定拥抱，OKR必须在线，OKR必须复盘。就这样，在2019年4月，我们自己的OKR在线系统诞生了！

我们对Google的OKR进行了完整的克隆，甚至连Google的OKR周例会都克隆，总监以上每周六坚持开OKR会——这一点，我们坚持至今。

先克隆再优化，我们还升级了基于OKR的日报、周报，大大减少了会议的频次，提升了会议效率。

随着每天坚持使用，我们对OKR的理解越来越深刻：OKR不仅仅是网状协作的目标管理工具，更是有效的网状协作的工作沟通系统。

做好OKR，三个关键点很重要：

一、必须是在线系统。好处有三：1.公司用于信息同步类型的线下会议基本可以砍掉80%；2.每个人的自我驱动力更强；3.见贤思齐，大家可以快速学习公司内部的OKR最佳实践。

二、必须是“一把手工程”。无论是Google的拉里·佩奇，还是字节跳动的张一鸣，都是一把手亲自带头、亲自推动，在理想汽车，李想本人成了OKR的第一旗手。

三、必须持续复盘。每一次复盘，都是目标的闭环，都是团队认知的升级。

从2018年7月7日理想汽车的第一个OKR开始，我们践行OKR 28个月，从一团糟到更糟糕，再到峰回路转、初见成效，经历了各种跌宕起伏后，我们做到了跨部门的目标统一和高效协作，在2020年9月，实现了公司销量目标99%以上的达成，并成为中国新能源SUV销量第一名。

全文请访问：《理想汽车6周年》