学习实施OKR的成功案例

OKR成功案例

OKR案例

理想汽车6周年,践行OKR28个月

背景

 

2018年之前,我们以传统工业流程在工作。表面上很严谨,但是跨部门协作几乎无法完成,每个人都站在自己的角度谈方案和判断,“我认为是什么问题,我认为应该怎么解决,最后你会发现开个会,你想的是没西瓜吃,他想的是没苹果吃,一个说要种地,一个说要浇水,这效率就很低了。”自说自话,忽视问题本身,团队大量的时间消耗在信息同步和对齐的会议上。

 

“最开始,我这边的人我一推门全看见了,就坐在那。2018年不行了,规模迅速扩大,我们必须开始思考在一个更大的组织里,大家怎么工作效率更高,每个人的工作怎么能更显性化,OKR就是这个作用。”总裁Kevin说。

 

所以,我们提出了目标共创共识——从自己的一亩三分地走出来,首先对齐认知:用户是谁,用户的需求是什么,企业的需求是什么。“这事听起来挺简单的,但其实很重要。”

 

实际上,2018年的车和家还没有提过是哪种组织形态的概念,那时候的关键点是,不同背景的人走到一起,如何统一大家的工作语言和工作方法,保证大家在同一个世界里工作。Kevin如今评价:“2018年其实是一个很好的开端。以现在的眼光看,当时我们就已经向更先进的组织演进了。”

 

“你们速度够的呀。”李书福的评语,折射了外界对理想汽车2018-2019那两年的惊讶。

 

我们确实快,反应快、决策快、落地快、推动快。

 

这是因为,通过把工业组织数字化,我们用三个月时间就能做别人一年的事。

 

数字化的工业组织,是更复杂的网状结构——各个背景的人才需要在一个世界里工作,我们需要全员、各部门具备网状协作的能力。

 

好的方法论、工具是改变组织的最佳途径,李想看中了Google的OKR。

 

 

弯路

 

可是,2018年7-12月,第一次尝试OKR时,我们选错了参考书,没有系统,没有复盘,一群人天天在Word文档中讨论目标和关键结果,完全没有在线化,不能实现实时协同作战。

 

 

 

出路

 

2018年底,李想免疫系统崩溃,严重过敏,全身多形性红斑,整个人肿成一个胖子。

 

幸运的是,被迫在家养病期间,李想看到了刚出版的约翰·杜尔《这就是OKR》。在重返工作岗位之后,他立刻决定,OKR必须坚定拥抱,OKR必须在线,OKR必须复盘。就这样,在2019年4月,我们自己的OKR在线系统诞生了!

 

我们对Google的OKR进行了完整的克隆,甚至连Google的OKR周例会都克隆,总监以上每周六坚持开OKR会——这一点,我们坚持至今。

 

先克隆再优化,我们还升级了基于OKR的日报、周报,大大减少了会议的频次,提升了会议效率。

 

随着每天坚持使用,我们对OKR的理解越来越深刻:OKR不仅仅是网状协作的目标管理工具,更是有效的网状协作的工作沟通系统。

 

 

 

做好OKR,三个关键点很重要:

一、必须是在线系统。好处有三:1.公司用于信息同步类型的线下会议基本可以砍掉80%;2.每个人的自我驱动力更强;3.见贤思齐,大家可以快速学习公司内部的OKR最佳实践。

二、必须是“一把手工程”。无论是Google的拉里·佩奇,还是字节跳动的张一鸣,都是一把手亲自带头、亲自推动,在理想汽车,李想本人成了OKR的第一旗手。

三、必须持续复盘。每一次复盘,都是目标的闭环,都是团队认知的升级。

 

从2018年7月7日理想汽车的第一个OKR开始,我们践行OKR 28个月,从一团糟到更糟糕,再到峰回路转、初见成效,经历了各种跌宕起伏后,我们做到了跨部门的目标统一和高效协作,在2020年9月,实现了公司销量目标99%以上的达成,并成为中国新能源SUV销量第一名。

 

 

全文请访问:《理想汽车6周年》

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