学习实施敏捷部落的成功案例

敏捷部落成功案例

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人力团队在ING敏捷转型中的先锋作用

本文描述了ING的人力资源团队如何在公司敏捷转型中发挥先锋作用,以及人力团队自身是如何转型敏捷模式的。

 

2016年6月,当Maarten van Beek成为荷兰国际集团(ING Netherlands)新任人力资源总监时,他突然意识到:他的公司看起来更像是一家科技初创企业,而不是荷兰最大的银行。就在一年前,该银行正式成为一个敏捷组织,包括部落和小组,站立会和scrum,以及一个非常扁平的结构。自加入银行以来,van Beek见证了其转型为领先的数字实体。这个组织通过对Spotify、Netflix和Zappos等公司进行实地考察,开始了它的敏捷之旅。今天,它为来自世界各地的渴望敏捷的组织举办了每周一两次的敏捷导游之旅。甚至还有一个等候名单。

 

荷兰国际集团(ING Netherlands)的敏捷转型不再是什么大新闻。荷兰国际集团(ING)旗下的荷兰国内银行部门一直被誉为非科技公司灵活工作方式的典范。这一转型加快了新服务的上市时间,并培养了一种完全以客户为中心的心态。该行高管认为,这两大原因是该行获得2018年《全球金融》(Global Finance)全球最佳银行奖的原因。然而,有些人可能不熟悉的是ING的人力资源团队在这一转变中所扮演的角色,以及它已经开始了自己的敏捷之旅。这两种经验都为其他进行转型的公司以及作为敏捷转型代理和采用者的人力资源组织提供了重要的教训。

 

为什么要敏捷?

 

荷兰国际集团(ING Netherlands)的敏捷转型始于2011年,当时是该行IT部门的一项基层工作。2014年,当荷兰国际集团(ING Germany)首席执行官尼克•爵(Nick Jue)和高级领导团队制定该银行新的“向前思考”(Think Forward)战略时,他们意识到自己从事的是数字化产品交付业务。(参见《ING德国CEO谈公司转型和敏捷工作方式引入》,BCG文章,2017年7月)实际上,他们经营的是一家拥有银行牌照的科技公司。他们看到,领先的数字公司正在改变各行各业客户的期望,包括银行业。他们决定,荷兰国际集团应该成为银行界的数字领袖,组织并准备好为其零售、商业和投资客户提供无与伦比的客户体验。改变是必要的。它必须立即发生,这样公司才能成为领跑者。

 

成为数字化领导者意味着提高客户体验,更快地进入市场,最小化工作切换和障碍,提高员工敬业度,并吸引顶尖人才。考虑到这一切,Jue和他的团队知道他们必须重新设计工作环境。竖井和传统的等级结构必须消失。一种敏捷的工作方式是答案,但它必须全面实施。

 

从老方法切换到新方法,只用了6个月

 

受著名的敏捷宣言原则的启发,ING的领导者采用了最小可行产品(MVP)方法来实施。他们的推导出的方法是“视情况而定”原则,这一原则仍然有效:在事先没有所有答案的情况下,领导人需要保持灵活性。

 

转型开始于银行所称的“交付组织”:营销、产品开发和管理、数据和IT——所有涉及设计、实现和维护新产品、新服务的团队。作为人员和变革管理的管理者,HR的第一项工作是帮助构建一个敏捷组织的结构,并将人员分配到他们的新小组。与此同时,HR必须与荷兰的工作委员会进行沟通和协调,以确保在整个转型过程中合规。

 

ING设立了三个新的关键角色:产品负责人、行会负责人和敏捷教练。在两个月内为约3000人(约占其荷兰员工的25%)重新定义工作是史无前例的。它还呼吁将工作类型从大约85种减少到15种,包括取消传统的全职经理角色。(团队现在是自我管理的——用ING的话说就是“自我组织”——而且更加自主。)这种权力结构和角色的戏剧性变化让一些经理离职——甚至是那些曾经非常成功的经理。

 

同样史无前例的是员工选拔的方式。大多数雇员不得不重新申请新组织中的一个职位。由于数字化和跨职能协作的重要性,员工们接受了来自不同职能领域的同行小组、行会负责人或产品负责人的面试。从重写职位描述到任命团队成员,遴选过程花了4个月时间。在6个月内,荷兰国际集团(ING Netherlands)进行了一场涉及3000名员工的“大爆炸”(Big Bang)式变革。2016年,呼叫中心和销售团队变得灵活起来,增加了7000人。(这些团队采用了改装版本的敏捷,例如,呼叫中心人员按照Zappos的结构被组织成10到20人的客户忠诚度团队和50人的“圈子”。)

 

随着银行继续调整其工作模式,更多领域正在发生转变。现在,敏捷正在荷兰国际集团的大宗银行部门和各个国家的其他运营部门中被引入。一个全企业范围的敏捷实施正在进行中,并定于2018年上线。

 

人力资源变敏捷

 

随着敏捷在2016年扎根和传播,van Beek和他的团队成员发现他们越来越需要支持。人们想知道:我们如何进行绩效管理?我们如何培养员工?现在的职业道路应该是什么样的?

 

当然,这些问题在人力资源议程上占据重要地位。但迅速的变化几乎没有留下时间来解决这些问题。现在,人力团队需要将注意力转向其自身的转型:重新设计流程和系统,并重新发明他们的产品组合,以便他们能够加速新的人员议程和工作方式。van Beek说:“我们意识到,为了实现我们的目标,我们需要改变自己的工作方式。我们需要行动更快、更积极主动,成为一流的人力资源专业人士。”

与更广泛的组织转型一样,人力资源部门向敏捷转型的动力来自于简化产品和服务开发的需要,这将解放其领导者,让他们专注于更多的战略问题。“新的工作方式已经改变了整个行业,”van Beek说,“所以我们想,为什么我们不应该——作为‘人力人‘——也采用它们呢?”在几个月的时间里,人力资源部的领导们聚集在研讨会和其他地方,敲定了一个愿景、目标和一个工作模型。

 

修补三大支柱

 

与许多公司一样,ING的人力资源组织建立在三个支柱之上。使用敏捷重新组织这些支柱可以让人力资源部门更高效地工作,创造更一致的——但仍然是高质量的产品和服务,同时减少员工和工作切换。如今,这些支柱以一种整合的方式发挥作用,实现了人力资源的目标:打造每个在ING工作的人的工艺和工作激情,这样他们就可以实现该银行的目标和战略。

 

人力资源业务合作伙伴。HRBP在整个业务部门中推进人员战略。十几个HRBP都有自己的“客户”——高级管理人员、部落和专业知识社区(CoE)的领导人——他们负责推动这些团队的人力驶向。

 

其余的HRBP组成了一个灵活的人力伙伴池,他们主要在基于执行的团队(所谓的强调行动)里工作,松散地模仿交付组织的小队。每个“影响小组”都专注于一个领域:例如,一个小组正在执行银行新的“逐步提升绩效管理”计划;另一个是在银行的其他部门实施ING的新工作方式。这种灵活的资源池使人力资源能够优先分配资源,以确保标准化的产品和服务,并在比以前更少的时间内开发和实施新的工具和流程。该模型允许ING将资源分配到影响最大的地方。

 

人员服务。这个团队为员工提供日常服务,其模式类似于呼叫中心团队,其团队致力于员工旅程的四个阶段:加入、发展、奖励和认可,以及继续前进。每个循环由几个员工旅程团队组成,每个团队负责一个特定的流程。例如,换工作是一个发展阶段的旅程;获得奖金或休假是一种奖励之旅。(见图1所示。)人力资源服务的目标是管理尽可能多的人力资源运营方面的工作,从而使HRBP能够专注于战略优先事项。最重要的是,人员服务最重要的作用是创造差异化的员工体验,根据需要定制,这使ING从竞争对手中脱颖而出。

 

 

专家社区(CoEs)。专家社区创建思想领导力,发展愿景,分享知识,并管理他们特定专业领域的工作组合,例如雇主品牌,劳动力计划,或绩效管理。组成专家社区的专家团队分为两组:人才与学习,绩效与奖励。他们与"影响团队"密切合作,与全球同事一起开发人力资源流程和产品(大多数是在全球开发的,一些是在本地开发的)。专家社区还负责构建HRBP的能力,并帮助他们更有效地工作。

 

新的工作方式

 

除了采用许多敏捷实践——小型团队、冲刺、迭代方式进行产品开发和执行——人力团队还为其规划和运营创建了一个特殊的工作空间。被称为Obeya(日语的意思是“大房间”或“作战室”;这一术语借用自精益制造),房间集合了会议场所、控制塔和信息库为一体。它的墙上贴满了海报和便利贴,上面显示了目标、优先事项、主项目、季度和年度计划以及仪表板(与嗨马OKR的周会看板很像)——所有这些都是为了促进讨论和决策而设计的。有沟通墙、行动墙、绩效墙(新增加的)、管理项目和活动的项目群墙(类似于Jira项目群);领导者创建工单,然后将其关联到适当的团队。墙上的信息是最新的,随时可以看Obeya允许人力资源部门不用打印的报告、会议记录和内部通讯。

 

人力资源领导每两周在Obeya举行一次站立会议,检查战略主题,并检查新的数据和客户反馈。(更大的团队每季度集合一次,设定更大、更长期的优先事项和责任人;所有相关人员,不仅仅是HR领导,都被邀请参加他们的会议。)因此,会议和互动更频繁、更灵活,且自上而下更少。van Beek认为他在Obeya的时间是他一周中最有效率的时间。他说:“在一个半小时内,我就知道了每个主要可交付成果和潜在资源问题的状态。当我需要更深入的信息时,我就会参加团队的每日站立会或演示会。”

 

这些新的工作方式使人力资源部门能够极大地标准化和精简其产出。如今,HR不再为每个业务和部门制定不同的人才发展、绩效管理和福利计划,而是采用一种一致的方法。通过使用MVP概念,HR可以更快地开发产品和服务,并随着时间的推移不断地改进它们。

 

人力资源团队如何帮助提高绩效

 

如今,人力资源团队正专注于将新的工作方式整合到与银行绩效相关的项目中。该公司最优先考虑的项目之一是执行ING的“逐步提升绩效管理”(Step-Up Performance Management)项目,该项目促进的持续反馈,并通过个人的“有野心的目标”,激励员工立志成为最好的自己。

 

也许最重要的创新是人力资源的新“工艺”框架,本质上是银行与员工在新时代的契约的声明。“工艺”一词让人想起行会时代,强调了银行对技能的重视和对专业发展的自豪感。“保持好奇心,不断学习,勇于承担责任”,这是迎接每个第一天上班新员工的座右铭。“工艺”框架的基本意思是,作为对ING在每个员工发展上的投资的回报,ING希望员工不断磨练自己的技能和专长,变得更加敏捷和适应性强,并在专业和个人方面获得成长。通过这种方式,员工对银行更有价值,总体上更有市场价值。

 

工艺框架使每个员工负责确定他或她值得开发的优势(以及在较小程度上需要改进的缺点)。它还旨在探索员工的核心动机(或驱动因素,如职业发展或乐趣)。银行承诺为员工创造适当的挑战,提供一个信任的环境,鼓励尝试,确保失败是安全的,并明确表彰员工的贡献。追求这些目标可以确保员工更好地执行任务,了解合规性,并具备为客户提供卓越体验的能力。(见图2)。领导者相信,工艺给人们一种归属感,并激发他们对工作的热情。

 

 

目前,荷兰国际集团(ING)将“工艺”作为其高频员工绩效"签到"和个人发展计划的基础(这与理想汽车考核“高七”如出一辙)。每个员工都要在自己工作的第100天开始制定个人发展计划。

 

一个永无止境的旅程

 

敏捷已经对ING的人才产生了切实的影响。Van Beek评论道:“专注于为客户创新使我们在ING的工作充满鼓舞。这也有助于我们吸引顶尖人才。我们每天在招聘工作中都能看到这一点。”在人力资源领域,采用敏捷也有同样的效果。他说:“我们把合适的人聚集在一起,鼓励他们对所面临的任务承担端到端的责任。”

 

本着持续学习和改进的精神(这是敏捷组织的标志),90名人力资源团队成员最近召开了一次敏捷回顾会议:他们回顾做了什么,需要做什么。虽然HR正在走向成熟,但他们一致认为需要更多的改变;例如,他们将修改一些固有的人力资源实践,并更专注于培养部门经理的能力。Van Beek说:“当我们实施新的人力资源组织时,我们做了很多正确的事情,但我们也犯了错误。我们需要改变我们的错误,尝试一种新的方式。”

 

那么,van Beek在这个阶段有什么经验要与他人分享呢?首先,考虑在人力资源领域采用敏捷的公司应该确保在组织敏捷转型的早期就让人力资源参与进来。这样的曝光为他们提供了完美的基础,并创造了拥护者。此外,领导者应该慷慨地给予参与的人责任。van Beek说:“确保他们在学习过程中能够犯错误。”“对愿景和梦想要透明;为你如何实现目标留出空间。”敏捷是一个持续的过程,但它本身并不是目的。Van Beek说:“对人力资源领导者来说,更大的挑战是确保人力资源部门实现公司的目标。敏捷正在帮助我们实现我们的目标:让人们在生活和业务中领先一步。”

 

 

本文翻译自BCG,转载请注明译文来自于hmokr.com

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