学习实施敏捷部落的成功案例

敏捷部落成功案例

敏捷部落案例

敏捷部落的3个问题和解决方案

 Spotify离职员工Jeremiah Lee在博客中提出,Spotify发明的敏捷部落模式在实践中存在几个问题:

 

矩阵管理解决了错误的问题

 

“全栈”的敏捷团队工作得很好,但软件工程师的矩阵管理引入的问题比解决的多。

  • Spotify的团队寿命相当长。当转移到另一个团队时,不需要更换经理的好处是有限的。
  • 在这个模型中,工程经理除了管理人员的职业发展之外,几乎没有什么责任。即使在那时,他们帮助发展人际交往技能的能力也是有限的。工程经理不会管理团队中足够多的人,也不会参与到日常事务中来独立评估团队内部的冲突。
  • 由于没有一个工程经理负责团队中的工程师,产品经理就缺少了一个对等的角色——迷你首席技术官和迷你首席执行官。没有一个人对工程团队的交付负责,也没有一个人可以在同等的责任级别上协商工作的优先级。

 

当工程团队内部出现分歧时,产品经理需要与团队中的所有工程师进行协商。如果工程师不能达成一致意见,产品经理需要升级为尽可能多的工程经理,因为团队中有尽可能多的工程专业。一个拥有后台、Web应用程序和移动应用程序工程师的团队至少需要3个工程经理参与其中。如果这些工程经理不能达成共识,单个团队的问题将不得不升级到部门的工程总监。

 

从Spotify的错误中吸取教训:

  • 一个产品-设计-工程团队通常包含更多的工程师而不是设计师或产品经理。为团队中的工程师设置一个单一的工程经理,可以为团队内部的冲突创造一个负责任的升级路径。
  • 产品经理应该有一个同级别的工程同事。产品经理应该对工作的优先级负责。工程经理应该对工程师的执行负责,这包括能够与产品经理协商“速度和质量”的权衡。

 

嗨马OKR的解决方案:

嗨马OKR需要每个团队设置单一负责人。我们不赞成极端的“去除管理人员”。我们认为,只要管理人员在一线,能快速自主决策即可,不应该让团队中每个人集体协商和决策,或者去和管理矩阵中多个负责人协商,那样的速度不会快的。

 

 

迷恋团队自治

当公司很小的时候,团队必须做大量的工作来交付,并且必须频繁地改变计划。随着公司从初创公司成长为大型公司,跨团队的重复职能会转移(集中)到新的团队,通过减少重复来提高组织效率。随着团队数量的增加,团队频繁改变计划的需求就会降低。这两种改变都允许团队对他们要解决的问题进行更深入和长远的思考。然而,并不能保证更快的迭代。团队为了增加专注度而放弃的每一项职责都变成了新的跨团队依赖关系。

 

Spotify没有定义跨团队协作的通用流程。允许每个团队拥有独特的工作方式意味着每个团队在协作时需要独特的协作方式。整体组织生产力受到影响。

 

Spotify模式在Spotify还是一家小得多的公司时就写了出来。根据安德斯·艾夫松(Anders Ivarsson)的说法,该模式应该是一个由多个部分组成的系列。自治部分完成了,但有关对齐和问责的部分从未完成。

 

从Spotify的错误中吸取教训:

 

  • 自治需要对齐。公司的优先事项必须由领导层确定。自治并不意味着团队可以做任何他们想做的事情。
  • 必须定义跨团队协作的流程。自治并不意味着让团队自组织每个问题。
  • 如何衡量成功必须由领导来定义,这样人们才能有效地协商跨团队的依赖优先级。
  • 自治要求问责。产品管理对价值负责。团队负责交付“已完成的”增量。成熟的团队可以争取独立性,通过清晰地表达业务价值、风险、学到的经验、下一步最佳行动的能力来争取。

 

嗨马OKR的解决方案:

  • 嗨马OKR 内置了“OKR”能力,可以实现工作目标的层层对齐,在自治的同时,实现所有个人和团队为公司整体目标做贡献。
  • 嗨马OKR 内置了Scrum,作为统一的敏捷工作方法,让所有团队有统一的工作方式,跨团队协作也有了统一的流程。
  • 嗨马OKR的OKR定义了成功的度量标准,可以由团队定义,但必须向上级团队的OKR对齐,而且也需要和上级团队协商。
  • 嗨马OKR有OKR评审会、Scrum评审会。OKR评审会有打分,Scrum评审会会评审一周工作目标,这是很有效的问责机制。

嗨马OKR的这些流程完全支持团队自治。只是提供了对齐、问责能力。问责与自治可以同时出现,问责问的是结果。

 

 

假定具备协作能力

虽然 Spotify 允许团队决定他们的工作方式,但许多人对敏捷实践没有基本的了解。这导致团队反复调整流程,盲目地希望找到可以帮助他们改进交付的组合。人们缺乏有效讨论流程问题的通用语言、解决问题的教育以及评估绩效的经验。它不是真的敏捷。这只是非瀑布。

 

“敏捷教练”是 Spotify 为团队提供的内部顾问,用于教授和建议流程改进。虽然出于好意,但没有足够的教练来帮助每支团队。教练与团队的接触时间很少,不足以横跨整个项目直到完成,无法帮助团队评估绩效。更重要的是,他们没有对任何事情负责。

 

从 Spotify 的错误中吸取教训:

 

 协作是一项需要知识和实践的技能。管理人员不应假设人们已经对敏捷实践有所了解。

 当公司变得足够大时,团队将需要专门的支持来指导团队内部的规划和团队之间的协作。项目管理人员可以对规划过程负责。专职的项目经理以类似于专职的产品经理和工程经理那样,以发挥自己能力的方式为团队提供支持。

 

嗨马OKR的解决方案:

嗨马OKR内置了统一的Scrum方法,内置了Scrum计划、评审、回顾会议,内置了Scrum冲刺计划看板,产品将引导人们以正确的方式使用敏捷实践和协作,并且能较容易的入门。

 

本文摘录翻译自jeremiahlee.com,转载请注明译文来自于hmokr.com

 

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